リーダーシップ・レジリエンスの構築-3　レジリエンスとは何か？

Center for Creative Leadership（以下、CCL）は、リーダーシップに関する理解と実践、発展を促進するために1970年に設立された、米国に拠点を置く非営利組織です。CCLはリーダーシップ開発に必要なサポートをさまざまな業界に提供しており、リーダーシップ研究の世界的なパイオニアとして知られています。このシリーズでは、CCLの研究活動を通じて得られたインサイトから、不確実さや複雑さを増している中でリーダーがレジリエンスを構築すべき重要性と、レジリエンスを構築するうえで有用な「COREフレームワーク」のコンテンツを翻訳してご紹介します。

レジリエンスとは何か？　なぜ重要なのか？

レジリエンスとは、課題に対する適応力と定義します。課題には、日常的な体験（圧倒されていると感じるなど）から、大きな混乱や逆境（経済的大暴落、愛する人の喪失、キャリアの失敗など）まで、さまざまなものがあります。また課題は、単にやるべきことが増えるということだけでなく、変化に応じてこちらも絶えず変化する必要があり、その結果受け手側のバランスが崩れたり、計画が中断されたりすることもあります。

レジリエンスとは、ウェルビーイングを高めるために、能動的かつ繰り返し関与を図るプロセスです。研究によると、レジリエンスはリーダーシップの重要な成果に直接影響を与えることが示唆されています。例えば、500人以上を対象としたある研究では、「レジリエンスが高い」と評価されたリーダー（対照は「レジリエンスが低い」と評価されたリーダー）は、より有能であるとみなされる傾向にあることが報告されました（Folkman, 2017）。また、レジリエンスは、業績（Luthans et al., 2005）、仕事満足度、および組織に対するコミットメント（Goh, Pfeffer, & Zenios, 2015）と正の相関があることも報告されました。これらの研究結果を総合すると、レジリエンス（そしてより広義には、未知への効果的な適応）は、効果的なリーダーシップの重要な一部であることが示唆されました。

レジリエンスのリーダーシップに対する重要性と関連性は明らかであるにもかかわらず、リーダーシップの分野でレジリエンスはまだあまり重視されていないと考えられます。レジリエンスについての議論は、曖昧にやり過ごされたり、レジリエンスに否定的な状況で議論が始まり、結果に悪影響を与えてしまったりすることが多くあります。また、リーダーがレジリエンスに真剣に取り組まない理由の1つは、リーダーとして日々の重責を担う過程でレジリエンスについて取り組む時間がないと感じることかもしれません。すでに多忙な1日の中でレジリエンスについて考える時間を設けることは、逆効果に思えたり、不可能に思えたりすることもあるでしょう。しかし、ここに興味深い逆説を示します：過労や他の類似することは、仕事を効果的に管理するために必要なリソースを枯渇させる可能性がある、ということです。そのため、優れたリーダーには、勤勉さとレジリエンスの育成が必要なのです。

職場とのつながりとバーンアウト（燃え尽き症候群）は直線的な関係ではなく、自らを強化するサイクルとして起こります（Bakker & Demerouti, 2018）。時間の経過に伴う複利のように、十分なリソース（時間やサポートなど）を持つことは、つながりを強めるだけでなく、より多くのリソースを得る可能性を秘めています。一方、要求の多さにリソースが追いつかないと、バーンアウトになる可能性が高くなるだけでなく、時間の経過とともにさらに要求が増えても、リソースはあいかわらず減っていくことになります。

バーンアウトや仕事量に圧倒されるような感覚は、個人のウェルビーイング、健康、そしてパフォーマンスに苦痛とダメージを与えます。活力を取り戻すための時間を設けなければ、懸命に働いてもその見返りは減っていくばかりです。ウェルビーイングの貯蓄が無いと、ストレスや混乱の中で働き続けることはできなくなります。一方で、ささやかながらも着実にウェルビーイングの貯蓄へ貢献すると、時間の経過とともに積み重なり、その結果ネガティブな出来事や混乱が起きても、軌道修正をしやすくなるでしょう。自分自身を大切にすることは、バーンアウトのサイクルを断ち切り、体力とエネルギーを補充して、リーダーとしての視野を広げるための最も信頼できる方法の1つだと考えられます。レジリエンスを実践すれば、バーンアウト（燃え尽きる）するのではなく、明るく燃え続けることができます。